30+的華為，也在乘風(fēng)破浪

乾明 發(fā)自 凹非寺
量子位 編輯 | 公眾號 QbitAI

2020年之初，新冠疫情突發(fā)而至，員工需要居家隔離遠(yuǎn)程辦公，部分企業(yè)亂了陣腳，難以運(yùn)轉(zhuǎn)。

但有超過19.4萬名員工的華為卻很穩(wěn)：工作照常進(jìn)行，業(yè)務(wù)照常運(yùn)營，幾乎沒有受到太多影響。

如此抗風(fēng)險(xiǎn)能力，不得不服。

這背后，華為推進(jìn)多年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型功不可沒，成為其疫情之下高效運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)力支撐點(diǎn)。

但它帶來的益處并不僅僅體現(xiàn)在特殊時期，在華為的日常運(yùn)營中，也切切實(shí)實(shí)發(fā)揮出了降本增效的作用。

比如在華為的全球供應(yīng)鏈，數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，可以自動化實(shí)現(xiàn)80%的確定性作業(yè)，推動整體物流效率提升了40%；而且50%的供應(yīng)決策，都可以通過數(shù)字化系統(tǒng)自動實(shí)現(xiàn)。

這能夠帶來怎樣的經(jīng)濟(jì)效益，可想而知。

而這樣的情況，正出現(xiàn)在華為遍布全球900多個分支機(jī)構(gòu)，15個研發(fā)中心，36個創(chuàng)新基地中，以及170多個國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)中。

華為這個成立超過30年的超大型組織，正在乘風(fēng)破浪，方方面面都在經(jīng)歷一次深刻的數(shù)字變革，期待迎來一場新的蛻變。

它是怎么做到的？

華為云BU副總裁、華為云首席數(shù)字化轉(zhuǎn)型官蘇立清，1996年加入華為，2012年接管了華為IT工程部門，是華為這一歷史進(jìn)程的見證者，更是參與者，且聽他細(xì)細(xì)道來。

今天，我們就把聚光燈對準(zhǔn)華為本身，看看作為最佳試驗(yàn)場的華為是怎么做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的？有哪些成功的故事，又有哪些磕碰起伏？哪些值得其他企業(yè)可借鑒的方法論？

△華為云BU副總裁、首席數(shù)字化轉(zhuǎn)型官蘇立清（右）與鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人/首席研究官、ITValue發(fā)起理事萬寧（左）在Cloud & AI Live分享數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐

戰(zhàn)略上高度重視：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是2023年前公司唯一變革重點(diǎn)

對華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型最為清晰且直接的認(rèn)知要回溯到2018年10月的全聯(lián)接大會。

在這場華為的年度盛會上，華為對外明確表明了對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的態(tài)度：

從2018年起，華為就決定把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為公司未來5年唯一的變革重點(diǎn)。希望通過打造Digital First，即實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接的智能華為，成為行業(yè)標(biāo)桿。

轉(zhuǎn)型的動機(jī)和眾多想要推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)一脈相承：對外讓華為與用戶和客戶做生意，簡單、高效、安全；對內(nèi)逐步提升運(yùn)營的效率和效益。

現(xiàn)在已經(jīng)行至半途，一個新的華為開始浮出水面，華為多年數(shù)字化轉(zhuǎn)型工程交出了初步的成績單。

現(xiàn)在的華為員工，只用一個智能辦公平臺華為云WeLink，就可以完成各種業(yè)務(wù)活動，而不是再像此前那樣，想要完成一個作業(yè)，登錄一個又一個煙囪系統(tǒng)。

整個過程看似很簡單，但在操作起來卻是一個“牽一發(fā)而動全局性”的動作。

在華為看來，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型要轉(zhuǎn)的絕對不是一個方面，從意識、組織、文化，到方法和模式都要轉(zhuǎn)，任何一個方面都不能落下，否則就會影響整體進(jìn)程。

可每一部分具體要怎么轉(zhuǎn)？蘇立清也分別給出了華為的方法論和實(shí)踐案例。

五個維度上的轉(zhuǎn)變：華為數(shù)字化“鐵三角”架構(gòu)

首先是轉(zhuǎn)意識，數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不只是IT部門的任務(wù)，隨著業(yè)務(wù)的數(shù)字化程度越來越高，需要IT系統(tǒng)要更加快速地、更加敏捷地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

所以就要求數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要跟業(yè)務(wù)貼近起來，用AI、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、5G等信息技術(shù)，來幫助業(yè)務(wù)提升效率。

業(yè)務(wù)方面也是如此，需要回歸到價值發(fā)掘上，以客戶為中心來幫助業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值，只有技術(shù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行深度的融合，深度的協(xié)同，才能產(chǎn)生數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個成功落地的價值。

其次是轉(zhuǎn)組織。過去的組織模式，往往是業(yè)務(wù)部門提需求給IT部門，IT做出一個IT系統(tǒng)來滿足業(yè)務(wù)的訴求。

蘇立清說，這有點(diǎn)像“老母雞下蛋，提一個需求，IT做一個響應(yīng)?！?/p>

而在業(yè)務(wù)快速迭代的情況下，需要信息架構(gòu)敏捷、快速地響應(yīng)訴求，這種舊的組織模式難以滿足，需有在技術(shù)和業(yè)務(wù)協(xié)同，變成“火腿腸架構(gòu)，你中有我，我中有你”。

在華為內(nèi)部，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有個鐵三角格局：

一是BET團(tuán)隊(duì)（Business Enable Team），是IT和業(yè)務(wù)深度融合的混編團(tuán)隊(duì)，服務(wù)華為所有國家區(qū)域在內(nèi)的各個業(yè)務(wù)部門，跟業(yè)務(wù)一起協(xié)同滿足業(yè)務(wù)的訴求。

二是使能IT系統(tǒng)的華為IT服務(wù)（HIS），利用統(tǒng)一的云化服務(wù)化平臺，來管理整個IT服務(wù)，用技術(shù)創(chuàng)新來驅(qū)動業(yè)務(wù)的成長。

三是運(yùn)營指揮中心（OCC），實(shí)現(xiàn)監(jiān)測、預(yù)警、聯(lián)動、指揮等行為，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)預(yù)測、業(yè)務(wù)預(yù)警、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)調(diào)度、業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)指揮。

在此之外，華為也在6年前成了一個公司級數(shù)據(jù)治理架構(gòu)的工作組，從元數(shù)據(jù)治理開始，來進(jìn)行數(shù)據(jù)治理工作。

這在很多大型公司中，都是非常難推進(jìn)的環(huán)節(jié)，不僅要打破部門與部門之間的隔閡，還要對數(shù)據(jù)有很強(qiáng)的認(rèn)知能力。

但這也是必須要做的事情，只有底層的數(shù)據(jù)是干凈和可用的，各種新型的技術(shù)，比如人工智能的種種算法，才能發(fā)揮其中的價值。

轉(zhuǎn)文化方面，微服務(wù)化已經(jīng)成為一個趨勢，來更好的解構(gòu)業(yè)務(wù)。

蘇立清說，過去的狀況，大多是一個需求產(chǎn)生了一類軟件包來幫助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)模式，在未來可能不夠。這就需要新的平臺型架構(gòu)，來適應(yīng)業(yè)務(wù)快速響應(yīng)的時代。

每一個使用平臺的人，也都是平臺的建構(gòu)者，形成一個不斷迭代的新型架構(gòu)，來滿足企業(yè)更高的一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要。

蘇立清透露，華為已經(jīng)在200多個場景中實(shí)現(xiàn)了微服務(wù)化。

轉(zhuǎn)方法則涉及到在業(yè)務(wù)中如何具體操作，才能夠更好地推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

在今天的華為Cloud & AI Live節(jié)目中，蘇立清一共提到了3個方面：

一是業(yè)務(wù)對象數(shù)字化，盡可能地把業(yè)務(wù)對象以及各個場景的業(yè)務(wù)對象解構(gòu)出來，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

二是業(yè)務(wù)流程線上化，改變過去軟件包幫助固化業(yè)務(wù)流程的情況，把業(yè)務(wù)本質(zhì)的一些東西盡可能從線下轉(zhuǎn)到線上，讓IT可以發(fā)揮作用。

三是業(yè)務(wù)規(guī)則結(jié)構(gòu)化，把沉淀在業(yè)務(wù)人員腦中的大量規(guī)則進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，然后把結(jié)構(gòu)化進(jìn)行數(shù)字化，并交由IT系統(tǒng)處理，來提高效率。

以上三方面綜合起來，就能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自動化，真正為業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生一個很大的價值。

比如華為對數(shù)字交易環(huán)節(jié)的改造。

此前華為發(fā)展和認(rèn)證合作伙伴，或者對合作伙伴進(jìn)行管理的時候，需要基于一系列管理文件去適配，這中間往往需要員工大量的手工操作。

現(xiàn)在華為對整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了數(shù)字化改造，把管理文件中的規(guī)則進(jìn)行解構(gòu)之后，通過系統(tǒng)自動完成，從而大大提升了效率。

蘇立清說，目前華為中國區(qū)的合作伙伴認(rèn)證管理中，63%的業(yè)務(wù)都已經(jīng)是系統(tǒng)自動完成了，涉及到交易環(huán)節(jié)，也有33%可以系統(tǒng)自動完成。

轉(zhuǎn)模式則是關(guān)乎于企業(yè)本身存在的大量存量IT系統(tǒng)。

這些系統(tǒng)的架構(gòu)往往都存在一定的老舊化狀態(tài)，在這樣的狀況下，構(gòu)建新型架構(gòu)應(yīng)該怎么辦？

在蘇立清看來，這是一個兩難的選擇：如果保護(hù)過去的投資，未來可能就會落后。如果把存量系統(tǒng)全部干掉，其實(shí)每個企業(yè)也很難做到。

怎么辦？全都要！

華為提出了一種Bi-Model雙模方式，既對過去的存量系統(tǒng)進(jìn)行使用，通過數(shù)據(jù)把它們聯(lián)接起來，而且在新建的系統(tǒng)中，以云為基礎(chǔ)，打造數(shù)據(jù)驅(qū)動的微服務(wù)化新型架構(gòu)。

蘇立清說，這樣既能擁抱未來，也能適應(yīng)過去，不至于浪費(fèi)此前的投入。

但這并不意味著是對老舊系統(tǒng)的妥協(xié)，在這種模式下能夠保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但同時也需要去尋找創(chuàng)新點(diǎn)，對系統(tǒng)進(jìn)行適度的優(yōu)化，提升整體能力。

華為的做法是前、中、后臺分層解耦，實(shí)現(xiàn)云化、服務(wù)化。做穩(wěn)后臺，是以“軟件包”為基礎(chǔ)，構(gòu)建業(yè)務(wù)交易和應(yīng)用骨干，如原來的ERP都是小型機(jī)架構(gòu)，在2017年春節(jié)時，將其遷移到X86架構(gòu)上，推動其性能提升了10倍。

做強(qiáng)中臺，是基于“業(yè)務(wù)對象、業(yè)務(wù)過程、業(yè)務(wù)規(guī)則”構(gòu)建應(yīng)用服務(wù)， 開放API市場，然后在新型架構(gòu)上可以用微服務(wù)來構(gòu)建面向未來業(yè)務(wù)場景的應(yīng)用，來實(shí)現(xiàn)靈活響應(yīng)，面向新業(yè)務(wù)的快速高效的運(yùn)作。

做輕前臺，以員工為例，華為打造出了WeLink—更好地聯(lián)接人、聯(lián)接業(yè)務(wù)、聯(lián)接設(shè)備、聯(lián)接知識。

然后通過卡片服務(wù)，中臺和后臺形成聯(lián)接，這樣的話，就滿足了以用戶為中心，一站式的作業(yè)，用戶體驗(yàn)就得到了大幅提升。

這些堅(jiān)實(shí)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)設(shè)施，造就了當(dāng)前的華為業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)了降本增效。

蘇立清分享了華為數(shù)字化改造本身的案例：在數(shù)字化改造之前，整個供應(yīng)支出占華為銷售收入的4.3%。到數(shù)字化完成以后降低到3%，每年節(jié)省了一個多的百分點(diǎn)，就是十幾億美金。

他說，這證明了：通過數(shù)字化來提升業(yè)務(wù)效率，可以直接節(jié)省投資。

放到整個華為來看，整個組織作戰(zhàn)能力也得到了大大加強(qiáng)——有些區(qū)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100%在線進(jìn)行管理業(yè)務(wù)活動。

在這次疫情中，華為能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，沒受到太多影響，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型，確實(shí)發(fā)揮了非常大的作用。

轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么？相對于一些企業(yè)的數(shù)字化，不過是業(yè)務(wù)和數(shù)字化“兩張皮”的狀況，華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型為什么已帶來這么多實(shí)質(zhì)性的提升？

在蘇立清看來，核心在于怎么調(diào)好業(yè)務(wù)和技術(shù)的“雙人舞”。

華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“十六字”秘訣

蘇立清在1996年加入華為之后，在接管華為IT工程部門之前，先后歷任北京研究所STP產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)通產(chǎn)品線總監(jiān)、北京研究所所長、存儲與網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品線總裁等職位，在業(yè)務(wù)上有著豐富經(jīng)驗(yàn)。

蘇立清感慨，早期的IT部門，技術(shù)能力以及對業(yè)務(wù)部門的響應(yīng)其實(shí)是有Gap的，并沒有很好地滿足業(yè)務(wù)部門需求。

這個時候業(yè)務(wù)部門給IT的壓力比較大，批判的聲音比較多，當(dāng)時華為內(nèi)部的心聲社區(qū)上有很多對IT批評的聲音。

他說，華為之所以能夠?qū)?shù)字化轉(zhuǎn)型順利推進(jìn)下來，除了各方的努力，還在于平衡好了業(yè)務(wù)和技術(shù)的關(guān)系：

在數(shù)字化的過程中，想有所效率，需要是雙人舞，IT的舞步要踩到業(yè)務(wù)的步調(diào)上，而不要踩到業(yè)務(wù)的腳上。

這也是華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論的一部分。

在復(fù)盤華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型這些年的過程，蘇立清提煉出了十六字箴言：上下同欲、雙輪驅(qū)動、眼高手低、立而不破。

上下同欲在于，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)高層重視，來驅(qū)動企業(yè)形成一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型文化，才能構(gòu)建出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

雙輪驅(qū)動也就是“雙人舞”，需要業(yè)務(wù)和IT一起來共同參與來做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，畢竟數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是信息技術(shù)來幫助業(yè)務(wù)提升效率。

眼高手低是對準(zhǔn)價值，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是要有一個總體規(guī)劃，要特別關(guān)注落地的效果，一定是要產(chǎn)生價值，從而催生數(shù)字化轉(zhuǎn)型氛圍，不斷地迭代形成一個馬太效應(yīng)。

立而不破，則是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，擁抱面向未來的，基于云、大數(shù)據(jù)和人工智能等新技術(shù)，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的新型IT架構(gòu)同時，也要將過去存量的系統(tǒng)融合進(jìn)來，這樣企業(yè)才能連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

雖然字很少，方法論很精煉，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，也充滿坎坷。

在蘇立清看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有終點(diǎn)，要持續(xù)地、不斷地演進(jìn)。而華為自身，還要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上不斷地深化和前行。

最后，他分享了激勵自己的“荔枝樹”故事：荔枝樹其實(shí)承受了很大的創(chuàng)傷（做環(huán)割）之后，才能產(chǎn)生一個動力，結(jié)出果實(shí)。

這與當(dāng)年他剛剛接管IT工程部門時，遭遇大量業(yè)務(wù)部門批評的情景產(chǎn)生了契合，也成了他帶隊(duì)做好業(yè)務(wù)系統(tǒng)的力量來源之一：

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中也是同樣的道理，只有將壓力轉(zhuǎn)化為動力，才能有價值出現(xiàn)。