長城汽車轉(zhuǎn)型：不靠挖高管，不靠買業(yè)務

雷剛 發(fā)自 副駕寺量子位 | 公眾號 QbitAI

汽車工業(yè)大變革中，誰是轉(zhuǎn)型變革最富成效的玩家？

長城汽車——至少從今年、從現(xiàn)在開始，可以列入年度候選項了。

特別是最近，一系列業(yè)績成績、產(chǎn)品技術(shù)和組織面貌，都在呈現(xiàn)出新氣象。

財績上，2022年中期業(yè)績各項數(shù)據(jù)醒目，凈利潤56億元更是創(chuàng)5年新高。

技術(shù)上，超級混動方案檸檬混動DHT上線，效率、能耗和產(chǎn)品力都有口皆碑。智能駕駛方面的毫末智行，更是創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)最快的量產(chǎn)自動駕駛規(guī)模化落地紀錄。

產(chǎn)品上，哈弗、魏牌、歐拉、坦克、長城皮卡以及沙龍都用新產(chǎn)品、新物種展現(xiàn)出競爭力，從車展關(guān)注度到訂單都展現(xiàn)出贏麻體質(zhì)。

方方面面展現(xiàn)出的成果和面貌，放在中國乃至全球汽車巨頭中，轉(zhuǎn)型成績都確實數(shù)一數(shù)二。

要知道，就在2年前，長城汽車能否穿越周期、應對變革，內(nèi)外都在關(guān)注。

內(nèi)部，長城汽車如何迎接挑戰(zhàn)和抓住機遇，討論熱烈。

外部，舊業(yè)態(tài)的競爭依舊激烈，新勢力的聲勢愈加洶涌，還有疫情帶來的全方位不確定性挑戰(zhàn)。

但是現(xiàn)在，長城汽車用結(jié)果給出了證明，給出了一份車廠、企業(yè)穿越周期、面向智能科技時代變革的參考。

而且這份參考，隨著新一屆高管團隊的首次亮相，公開了最重要的一章。

由8位高管組成的新組織架構(gòu)，不僅是長城汽車轉(zhuǎn)型中的變陣，更是一整套體系、一整套發(fā)展戰(zhàn)略的展現(xiàn)。

△長城汽車新一屆管理團隊亮相哈弗新能源戰(zhàn)略發(fā)布會

這套轉(zhuǎn)型體系，被長城汽車叫做森林式生態(tài)體系。這套新組織架構(gòu)，被稱為“強后臺、大中臺、小前臺”——多少有借鑒了科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的痕跡。

但不同也是最值得關(guān)注的是，轉(zhuǎn)型和變革中的長城汽車，不靠買業(yè)務，不靠挖高管，憑借激活組織，實現(xiàn)了自我能力的生長和釋放。

或許再過幾年，這個過程就會被以「長城汽車轉(zhuǎn)型模式」寫成商業(yè)教學案例。

長城汽車交出怎樣的階段性成果？

財報業(yè)績上的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，就是過去努力的結(jié)果體現(xiàn)。

但如果從產(chǎn)品、技術(shù)和組織架構(gòu)，可以窺測推導未來更長時間周期內(nèi)的可能性。

產(chǎn)品上，轉(zhuǎn)型中的長城汽車，既做到了品類布局上的全，又實現(xiàn)了單個產(chǎn)品的爆款吸引力。具體來看：

哈弗，全球累計銷量超過700萬輛、成為中國SUV第一品牌之后，開啟了全面的新能源轉(zhuǎn)型，并且以哈弗H6打頭陣，推出第三代H6檸檬超級混動DHT雙子星，要把之前SUV一哥的產(chǎn)品力和影響力一以貫之延續(xù)。

魏牌，側(cè)重高端智能化，最新的摩卡DHT-PHEV激光雷達版首搭“中國量產(chǎn)城市智能輔助駕駛系統(tǒng)”，在成都車展就引爆了展館內(nèi)外，而且這套智能駕駛系統(tǒng)的量產(chǎn)上車速度，全球范圍內(nèi)也是新紀錄。

歐拉、坦克、長城皮卡和沙龍，則分別有目標明確的細分市場。

歐拉主打女性，坦克引爆硬派越野，長城皮卡引領(lǐng)了中國皮卡向上之路，沙龍則用機甲科技思路把智能化軟硬件卷出了新高度。

長城汽車的產(chǎn)品，在過去一段時間展現(xiàn)的特點非常明顯，賽道分得細，定位極其清晰，然后每一款發(fā)布就會在對應賽道引發(fā)轟動性關(guān)注，成為網(wǎng)紅和爆款產(chǎn)品。

兵力看似不集中于一處，但又都有很能打。

這背后是啥機制和原理？

是統(tǒng)一技術(shù)布局、聚焦在關(guān)鍵技術(shù)突破的機制，是一處水源供全球的原理。

這種供應端上的布局，長城汽車現(xiàn)在就是明牌明打。

以整車為核心，從產(chǎn)業(yè)視角看核心是智能化、新能源和研發(fā)制造三大領(lǐng)域上的落子。

包括整車生產(chǎn)工藝、自研自產(chǎn)動力、底盤、座艙和駕駛等方方面面的軟硬件，甚至能源相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈都有前瞻性推進。

細分到技術(shù)上，智駕方向上已經(jīng)披露的包括智能駕駛解決方案、智能計算平臺、智慧線控底盤等等；新能源方向則有動力系統(tǒng)到清潔能源，覆蓋純電、混動、氫燃料動力以及前端氫能和光伏等領(lǐng)域。

而從這種布局中，也能感知到巨頭大廠轉(zhuǎn)身的挑戰(zhàn)所在。

即便有過往的積累和資源，但面向轉(zhuǎn)型的每一項布局，放在小公司、創(chuàng)業(yè)項目，都是100%投入的業(yè)務。

大廠的挑戰(zhàn)就在于，怎么能夠保障在每一項的投入和供應上，都是最大化的，都有最優(yōu)解？

長城汽車給出的解法，就是全新的組織架構(gòu)機制——在內(nèi)部被稱為組織架構(gòu)3.0，也是為何新高管團隊亮相也引發(fā)熱議和關(guān)注的背后原因。

在哈弗新能源戰(zhàn)略發(fā)布會現(xiàn)場，新一屆高管團隊站到了臺前，一套總裁統(tǒng)籌之下的職務分工體系：

總裁穆峰統(tǒng)籌整體，增長、技術(shù)、供應鏈、制造、人力、財務和質(zhì)量，7大板塊都設(shè)立了管理一號位——實際從這樣的設(shè)置，也能看出長城汽車轉(zhuǎn)型中的側(cè)重。

除了人力和財務這樣的企業(yè)標配核心，長城汽車在增長、技術(shù)、供應鏈、制造和質(zhì)量上都設(shè)置了高管責任人，包產(chǎn)到戶，落實到人。

實際上，長城汽車還吸收科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)驗，在組織架構(gòu)上實現(xiàn)了新體系變革，內(nèi)部稱為：組織架構(gòu)3.0。

核心有三點：

第一，強后臺、大中臺、小前臺。

強后臺講究糧草和彈藥供應，技術(shù)、組織機制到人力資源等方面，展開儲備式預研。

大中臺則是能在商品研發(fā)和營銷網(wǎng)絡(luò)中，給作戰(zhàn)單位提供全局性支援，隨時實現(xiàn)補給。

小前臺即一線作戰(zhàn)單位，更直觀來說就是長城汽車的各個品牌。

小前臺也是長城汽車組織架構(gòu)3.0中的“一車一品牌一公司”。

長城汽車為何能各有細分、側(cè)重，而且每一個子品牌都拿出了爆款產(chǎn)品？

關(guān)鍵就在于從組織上激活了積極性，把充分授權(quán)下放到了每一個具體車品牌。

所以從長城汽車整體看，產(chǎn)品布局表現(xiàn)出的是“分兵”，但從組織活力策略上，旗下每一個車品牌和公司，在各自賽道和領(lǐng)域，都是100%聚焦的圍殲，都把最優(yōu)資源堆在了刀刃上。

這種按照一款車相關(guān)封裝成一個作戰(zhàn)團體的方式，能實現(xiàn)需求到產(chǎn)品、研發(fā)到用戶的端到端。

有意思的是，同樣在穿越智能化轉(zhuǎn)型周期的華為，也進行了類似的組織架構(gòu)變革，推出了各大業(yè)務軍團——與長城汽車的“一車一品牌一公司”底層邏輯并無不同。

△長城汽車CEO穆峰

最后，長城汽車的組織架構(gòu)變革中，還推出了激活每一個個體的舉措。

在2021年長城汽車發(fā)布了史上最大規(guī)模的股權(quán)激勵計劃。推動員工由“打工者”向“合伙人”轉(zhuǎn)變，并形成全新的“利益共同體”。

而這也是長城汽車創(chuàng)始人目前最核心的工作之一。之前就有長城汽車內(nèi)部透露，魏建軍做的主要就兩件事：一是分權(quán)，二是分錢。

現(xiàn)在來看，這兩件事都有了階段性答案和成果。

如何打破大公司轉(zhuǎn)型魔咒？森林式生態(tài)體系

分權(quán)和分錢這兩大組織活力抓手，還被用在了長城汽車更大的體系中。

這套體系被叫作森林式生態(tài)體系。

在長城汽車的落地中，表現(xiàn)為孵化、推出和釋放創(chuàng)業(yè)子公司，實現(xiàn)小步快跑和快速迭代。也有人把這種方式稱為“供應鏈”、“大船放小船”，打破大公司轉(zhuǎn)型關(guān)聯(lián)太多太慢、大象轉(zhuǎn)身不易等痼疾。

但從第一性原理出發(fā)，這種機制和方法，不就是我們再熟悉不過的包產(chǎn)到戶嗎？可以徹底激活個體的主觀能動性。

所以開啟轉(zhuǎn)型以來，長城汽車快速推出并打造出了一批創(chuàng)業(yè)獨角獸，他們在各自賽道和領(lǐng)域都速度驚人。

在智能化領(lǐng)域，主打自動駕駛方案的毫末智行，主打智能座艙的仙豆智能，主打域控制和網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)關(guān)的諾博科技。

在新能源及動力領(lǐng)域，有動力電池方向的蜂巢能源，有氫能燃料電池方向的未勢能源，有動力系統(tǒng)和傳動、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的蜂巢易創(chuàng)，以及光伏光電領(lǐng)域的極電光能。

在研發(fā)制造領(lǐng)域，還有關(guān)鍵電子供應方向的曼德電子電氣，以及底盤和車身關(guān)鍵件方向的精工汽車。

在長城汽車的森林式生態(tài)體系下，整體和部分的關(guān)系也得到了最優(yōu)解。

整體上，打造森林式生態(tài)體系，是長城汽車以整車業(yè)務為核心，在智能化、新能源等轉(zhuǎn)型方向上都希望實現(xiàn)核心技術(shù)的自研和掌握。

所以森林式生態(tài)中每一棵樹木，都是全局整體下的點和線。也正是這種基于需求出發(fā)的供應，讓生態(tài)內(nèi)每一棵樹木，從成長開始，就有技術(shù)模式到商業(yè)模式的閉環(huán)，快速跳過創(chuàng)業(yè)公司的早期生死挑戰(zhàn)。

部分上，獨木也能成林，這些森林式生態(tài)中的子公司也有主動參與外部競爭、創(chuàng)造超額效益的創(chuàng)業(yè)動力，把公司做大做強獲得最大化的創(chuàng)業(yè)回報。

于是正是這種整體和部分、森林和獨木，在利益、發(fā)展機制上的貫通，讓長城汽車快速具備了轉(zhuǎn)型機遇中的新能力，還是生長于自身過往積累的延長線上。

在森林式生態(tài)體系的驅(qū)動下，長城汽車擁有了智能科技時代的核心競爭力。

首先，擁有了完備且自主的新能源閉環(huán)。從電動、混動乃至氫能研發(fā)制造方面，擁有完整垂直且自主自研的供應鏈優(yōu)勢，新能源產(chǎn)業(yè)鏈布局的廣泛性，中國車企中屈指可數(shù)。

其次，擁有了行業(yè)領(lǐng)先的智能化研發(fā)實力。在智能駕駛、智能座艙、智能服務等全維度智能化核心領(lǐng)域都有全棧自研能力，包括電子電氣架構(gòu)、自動駕駛、智慧線控底盤、智能座艙等前沿智能技術(shù)。

比如2020年出發(fā)的毫末智行，在自動駕駛的全球競技中，利用長城的量產(chǎn)車資源優(yōu)勢和創(chuàng)業(yè)團隊研發(fā)能力，在1000天內(nèi)推出了“城市開放路況”下的智駕方案，要知道同樣實現(xiàn)這樣的能力，從谷歌、百度到特斯拉，都用了10年左右的時間。毫末智行的這1000天，幾乎是自動駕駛技術(shù)到應用發(fā)展史上最快的1000天。

最后，將整車、新能源和智能化能力放在一起審視，把動力系統(tǒng)、核心零部件和生產(chǎn)制造放在一起審視，長城汽車呈現(xiàn)的不就是全鏈路核心生態(tài)的自研自產(chǎn)能力嗎？

所以長城汽車完成周期穿越了嗎？或許還是進行時。但方方面面來看，長城汽車確實已經(jīng)全面駛上了智能科技轉(zhuǎn)型的高速路。而這種轉(zhuǎn)型成績背后，除了戰(zhàn)略方向上的篤定信念，也離不開堅定持續(xù)的技術(shù)研發(fā)投入。

根據(jù)披露，長城汽車在2022年上半年的研發(fā)投入達58.10億元，同比增長了100.55%，占營業(yè)收入比重高達9.35%，并且到2025年研發(fā)投入將會累計達到1000億元。

而這種大力研發(fā)投入，也成就了長城汽車在混動領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全球率先推出兩擋雙電機混聯(lián)的檸檬混動DHT，成為中國汽車品牌中首個打破混動合資技術(shù)壁壘的高集成度油電混動技術(shù)；在智能化領(lǐng)域以長城汽車咖啡智能2.0版本推出為標志，由感知智能正式步入認知智能時代；以及在面向未來的氫能領(lǐng)域，長城旗下未勢能源自主研發(fā)的“氫動力系統(tǒng)”，成為國際領(lǐng)先的車規(guī)級全場景解決方案，核心零部件國產(chǎn)化率100%，多項技術(shù)突破了“卡脖子”的行業(yè)痛點。

長城汽車用結(jié)果實踐了“精準投入，持續(xù)追求領(lǐng)先”的研發(fā)理念。

如何評價「長城汽車轉(zhuǎn)型模式」？

長城汽車是大公司，還是產(chǎn)品從中國走向了全球的大公司。

但在百年汽車工業(yè)未有之大變革中，大公司也往往是承壓的那一個，被認為高速換胎的那一個。

在汽車領(lǐng)域或是其他大變革領(lǐng)域，長城汽車的轉(zhuǎn)型模式并非“正統(tǒng)”。大公司通常有大公司的打法，所謂高舉高打，自上而下收割。

最常見的就是組織上挖高管、梳理資源和業(yè)務：關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。

戰(zhàn)略上搞并購，買買買，短時間獲得船票，能夠確保公司通往下一個時代的賽場。

在海外，這種轉(zhuǎn)型屢見不鮮，甚至還有以操盤如此轉(zhuǎn)型的知名職業(yè)經(jīng)理人。在國內(nèi)，科技互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也時有發(fā)生，比如互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的周期，就發(fā)生過多起重磅并購。到了智能車轉(zhuǎn)型時代，也有轉(zhuǎn)型造車的公司通過買買買來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

但顯然，長城汽車沒有選擇這樣的轉(zhuǎn)型模式。

從過程和結(jié)果上看，他選擇了更本源、更純粹但也更緩慢的那一種模式——

從內(nèi)部出發(fā)，從自身出發(fā)，激活組織，相信自我，通過學習、布局和投入，構(gòu)建出自我生長的能力，而且是一種可持續(xù)的競爭力。

這次亮相的高管中，幾乎清一色都是十幾年的老員工，有的甚至應屆畢業(yè)以來就只有長城汽車這一段履歷。比如總裁穆峰，2007年加入，距今15年了。首席增長官李瑞峰，2003年大學畢業(yè)后加入，19年了。首次供應鏈官趙國慶，22年了……他們都是長城汽車培養(yǎng)和成長起來的中堅，沒有比這些人更懂長城汽車的文化和競爭力。

當然，這種現(xiàn)象固然有長城汽車選擇的原因，畢竟其面臨的新能源、智能化轉(zhuǎn)型，與過去輕資產(chǎn)、快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型截然不同，挖高管買業(yè)務的模式在做深做硬的制造領(lǐng)域，很難奏效，或者只能一時奏效。

重資產(chǎn)，硬創(chuàng)新，最后還是拼內(nèi)功，比源源不斷的內(nèi)力輸出。如果能力只是停留在一招一式，那就只會是花拳繡腿。

但從更深層次來看，這種轉(zhuǎn)型周期里的選擇，也是長城汽車基因和性格上的一以貫之。

在中國汽車領(lǐng)域，長城汽車有過從改裝到生產(chǎn)制造的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，也有敢于聚焦SUV暫停轎車的取舍，更有“拒絕合資”的壯舉，最后歷經(jīng)30年紅海競爭而做大越強，一度是銷量最大的自主汽車品牌。

這種歷經(jīng)時間檢驗的底色，自然是對慢就是快的領(lǐng)悟，但也是長線思維和長跑思維下的結(jié)果。而眾所周知，魏建軍酷愛長跑，在2021年長城汽車智慧工廠馬拉松中，率百人高管團隊跑進工廠——既是展示制造功底，也像在傳遞轉(zhuǎn)型和穿越周期的耐心。

所以評價「長城汽車轉(zhuǎn)型模式」，可以從長城汽車出發(fā)，但也能回歸到更加樸素的客觀自然發(fā)展法則。

在時代級的機遇和挑戰(zhàn)面前，人們往往短期內(nèi)會高估變革速度，于是從快從急應對挑戰(zhàn)，然后又往往在長期內(nèi)低估了變革影響力，沒有具備真正可持續(xù)的競爭力。

潮水轉(zhuǎn)關(guān)之時，被關(guān)注的通常是流水的先后，但最后起到?jīng)Q定性作用的往往是流水的滔滔不絕。

而審視長城汽車的轉(zhuǎn)型，從一開始關(guān)切的就不是速度，而是能力，從一開始緊迫的就不是先后，而是如何滔滔不絕。這是站在了自然法則的一方。

有趣的是，在汽車工業(yè)正在經(jīng)歷的變革中，輿論用新勢力和老勢力劃分陣營，但回歸自然法則，挑戰(zhàn)和機遇面前不分新舊，考驗的都是面向這種機遇和挑戰(zhàn)的能力——

是否真正具備了核心競爭力？是否擁有了構(gòu)建核心競爭力的能力？

這或許也會是百年汽車工業(yè)大變革中，最后能夠成功穿越周期的試金石。

至少在科技領(lǐng)域，華為連續(xù)的成功轉(zhuǎn)型和穿越周期，展現(xiàn)的就是這樣的能力。

現(xiàn)在，同樣以產(chǎn)品在全球知名的國產(chǎn)自主車企長城汽車，同樣展現(xiàn)出一樣的轉(zhuǎn)型定力。